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    一位创始人的自述:我不断地炒自己鱿鱼 成功做大2家公司

    2017年12月29日 10:34:02   来源:腾讯创业

      大部分人在提到企业创始人和CEO时,脑海里都会立刻产生固定的形象。

      在许多人的想象中,老板会坐在角落的办公室,站在办公桌背后,俯瞰整个城市;他们会发号施令,而所有其他人都依赖于他们的洞察力和智慧。简单来说,老板是永远不会犯错的远见卓识者。

      然而,如果今天的创业者采取这样的做法,那么就会失败。根据我的经验,扮演这样的角色将导致他们偏离真正的目标。在现实中,尝试塑造这样的形象导致太多创业者掉入陷阱。这些创业公司业绩不佳,甚至最终失败。

      过去10年,我创立了两家公司Increo和Crashlytics并成功退出,随后留在了收购方Box和Twitter,组建大型团队。作为30多家创业公司和创业者的天使投资人,我有机会跳出自身的局限,看看这个角色究竟在发挥什么作用,以及不同创业者不同方法取得的成功和遭遇的挑战。

      通过这些经历,我了解到,创业者扮演的角色是将他人放在合适的位置上,帮助他们实现超出梦想的成功。作为创业者并不意味着你要负责一切,事实上恰恰相反。你对日常工作的投入越多,你的规模就越难扩大,公司就越不可能成功。

      所有创业者都认为自己没有时间,有太多的工作都需要优先去做。他们有100个不同角色需要扮演。然而,我并不赞同这样的看法。作为创业者和CEO,你只有一份工作:看看你要在哪里花时间,随后让自己从中脱身。

      以下是我了解到的,如何实现这个目标的方法:

      1.扮演这个角色,随后雇佣更优秀的人

      最优秀的创业者和CEO会是万事通。他们的价值并不在于能非常漂亮地完成一件事,而在于能较好地完成一系列事,随后注意到要寻找比自己更优秀的人来承担这些工作。这样,他们自己就可以转向下一个最重要的角色,招聘下一个最重要的人才。

      避免以自我为中心:你应该总是可以找到某些人,能在公司的某个角色上做得比自己更好。这是件好事。(如果你觉得真的找不到,那么可以继续扮演这个角色,然后看看是不是有人更适合担任CEO。)

      你可能听说过CEO的角色与乐队指挥的比较。然而在创业公司,你更有可能成为抢椅子游戏的指挥。

      创业者别无选择,只能从公司最需要的角色开始。他将充分了解这个角色,理解其职能,以及如何衡量是否成功。随后,创业者需要从这个职位上解雇自己,将责任交给其他人。他需要指导新任命的人选,为如何在这个角色上取得成功提供参考信息,而自己则转到下一个角色。周而复始。

      2012年,当我与维恩·张(Wayne Chang)一同建设Crashlytics时,这就是我所经历的过程。

      对于不熟悉Crashlytics的人来说,以下是参考信息。Crashlytics是一款移动端的崩溃报告服务,于2013年被Twitter收购,随后又于2017年被谷歌收购。从推出之日起,我们就迅速扩大规模,在第一年将产品部署至超过3亿部iPhone。目前,Crashlytics已经运行在超过30亿活跃设备上。

      然而从一开始,我的工作就不是指导满屋子的工程师或是激励销售团队。当时,Crashlytics只是个概念,这意味着我的全职优先工作就是写代码,以及证明产品。

      在我们聘请了首位iOS工程师之后,我向他介绍了工作背景和代码库,并将自己的工作转移至后端。当我们雇佣了首位后端工程师之后,我又转向了前端。在我们聘请了前端工程师之后,我又转向了融资工作,以及帮助维恩去做营销和公关。

      像抢椅子游戏一样,我不停变换位置,确保我的时间花在了最需要帮助的地方。

      通过这种方式,我们逐步建立起了团队。我们非常了解需要招聘什么样的人员,他们需要什么样的技能。因为在招聘之前,这就是维恩和我自己扮演的角色。

      2.招聘能帮你做招聘的人

      如果你做得很好,那么很快就会发现,公司发展的需要已经超出你自己的能力。

      在同一时间,你需要填补的不是单一角色,而是三种不同角色。

      在Crashlytics,当我们拥有一支6名工程师的团队时,我意识到我把几乎全部时间都用在了招聘方面。我发布招聘信息,安排面试。但实际上,这些工作由其他人来做或许效率更高。有人比我更擅长此道。

      正如我的联合创始人维恩所说,这意味着我们需要重新评估自己的“建设秩序”,包括决定如何投入资金推动增长,以及接下来要招聘什么样的角色。

      所以,我们招聘了一名全职招聘者。

      大部分创业公司随后都保留了这样的策略。从我们的角度来看,这是个巨大的机会成本。我花在筛选求职者简历上的时间越多,就越没有时间规划我们的发展路线,以及判断未来的重大挑战。

      结果表明,聘请的招聘者比我自己的表现好得多。在接下来的5个月里,我们的团队扩大了3倍。

      (在未来的公司里,我会更早地聘请全职招聘者。)

      3.自上而下地分享信息,而不是自上而下决策

      作为创业者或CEO,你的职位跨多个角色、多种技能、多个市场,以及多个客户群体。这是你不公平的优势。你并没有比团队更优秀,但肯定比团队知道更多信息。你要如何利用这样的优势给团队带来力量?

      我喜欢把组织架构图倒过来。团队不是向我汇报,而是我向他们汇报。他们在各自的角色上需要什么?他们需要信息来确定自己的优先事务,做决策,知道在什么时候去争取更多资源,以及什么时候去执行。

      如果采取适当的做法,那么你的团队将获得超能力。他们可以做出正确的决策,并优先考虑最重要的事情,而你不需要面对面地和他们进行每次对话。这也给你带来了超能力。你将有时间去专注于前瞻性战略和风险,而不是日常杂务。

      另一方面,作为创始人,对于公司所有的关键决策,必须确保最多只有10%来自你本人。

      实际上,如果你必须做决策,那么很可能就意味着从某个角度来看你已经失败:你还没有找到合适的人去填补这个具体角色;你找错了人;你找了一个资历与职位不匹配的人;你没有和他们分享足够多的信息;你没有明确界定他们的职权范围;你没有授权他们去决策。

      创业者或CEO最重要的技能之一就是认识到人才的力量。我认识许多创业者,他们不愿放弃自己的直接责任,或是害怕让别人来推动自己的业务。

      如果你不确定你的团队有多自立,那么问问自己,每天你要问几次这样的问题:“关于这个决策我要去问问莎拉”,“我要问问汤姆这件事”。

      如果你会问这样的问题,那么就表明你相信团队能自己做决策,也表明你把正确的人放在了正确的位置上。越早学会让团队自主做决策,你就能越早向他们提供做决策必需的信息,而自己也可以更快地从日常工作中摆脱出来。

      总而言之,许多创业者忘记了,他们的最终目标是自己完全不需要参与公司的日常运营。

      这听起来有违直觉,但请相信,在你的公司里,对于每件事总会有比你更优秀的人。你应该为找到那些比你更聪明、更专业的人而兴奋,他们将为你提供时间和空间,让你可以带领公司整体走向成功。

      讽刺的是,作为创业者,你永远都不可能彻底脱离业务。在不断从不同角色“解雇自己”的过程中,公司会持续成长。随着公司的发展,新的责任和挑战将会出现,你不得不重复以上的过程。

      然而,这正是问题的关键。

      在你与任何角色结合的那一刻,你已经停止寻找自己的替代者,而公司也将停滞不前。

      然而,你不会愿意永远站在原地。

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